Læs det her, hvis du kæmper for et bedre samfund på grund af noget du har prøvet i livet!

Baggrundsartikel om at lede forandringer ud fra levede erfaringer

Bruger du dine erfaringer med fx psykisk sårbarhed, hjemløshed, krigstraumer, anbringelser eller lign. til at gå forrest for at skabe en forandring, som kan forbedre forholdene for andre? Så kender du måske også cocktailen af meningsfuldhed, frustration, uvished og sejre.

På engelsk kaldes det Lived Experience Leadership (LEL) når man går forrest for at skabe forandringer baseret på egne levede erfaringer. Vores engelske samarbejdspartner MIND har sammen med NSUN beskrevet nogle af de potentialer og udfordringer som ligger i rollen som LEL og samtidig set på, hvordan organisationer kan bakke op om rollen.

Af Klavs Serup Rasmussen, chefkonsulent og medudvikler af projekt Håb og Selvbestemmelse i hverdagslivet.

Mange mennesker kæmper for et bedre samfund, og når man kæmper på grund af noget man har oplevet direkte på egen krop eller som pårørende, er der typisk lidt mere på spil. Samtidig støder ethvert ønske om forandring ind i eksisterende strukturer, der naturligvis yder forskellige former for modstand. Det kan være hårdt og krævende at stå i, og der er ikke altid noget at stå på.

Derfor: Tak til alle, der forsøger at gøre verden bedre. Den her artikel er til jer, der arbejder for at skabe forandringer, og særligt til jer, der er drevet af personlige erfaringer med fx at stå alene i en krise eller at blevet puttet ind i et system, der ikke giver mening, og som du ved kan blive bedre, fordi du har været der.

For at forstå den engelske undersøgelse

I november 2021 udgav MIND og NSUN (National Survivors and Users Network) undersøgelsen “Mapping the Lived Experience Landscape in Mental Health.”

For at forstå rapportens rolle er det vigtigt at vide, at mange andre lande end Danmark arbejder med at kapacitetsopbygge civilsamfundet, så der kan skabes løsninger tættere på konkrete sociale behov.

Er man kritisk kan man kalde det lappeløsninger på en smuldrende offentlig sektor. Omvendt – ser man på den nuværende viden om hvad der virker, er der gode grunde til at gå nye veje.

For at forstå den engelske undersøgelse, er det vigtigt at være helt tydelig omkring, at Danmark ikke er England. Vi har ikke en smal velfærdsstat, og derfor handler meget i Danmark – på godt og ondt – om at kæmpe for individuelle rettigheder og behov i relationen borger-velfærdsindsats. I England har man en anden tradition for stærke lokale organiseringer – ’communities’ – hvor man arbejder sammen om at skabe løsninger på de problemer man står i, da der næppe kommer andre og løser dem.

Forskningsaktiviteterne i Peer-Partnerskabet er udviklet i samarbejde med MIND.

Det betyder også, at når en af de primære bekymringer i den nye engelske undersøgelse, er risikoen for gnidninger mellem at gå forrest og de kollektive værdier i ’bevægelsen,’ er det måske ikke det man oplever mest af i Danmark.

“It can also divide, belittle and feel out of step with the more collective values inherent
in the survivor movement.”

Selvfølgelig er det et universelt at spørge sig selv, hvem og hvad man repræsenterer, når man arbejder for en forandring. Men måderne man arbejder på i Danmark, er ofte anderledes, hvilket igen betyder at udfordringerne og mulighederne er nogle andre.

En meget direkte forskel er fx, at selvom ens erfaringer betyder at man klart kan se en ønsket forandring, har mange i Danmark ofte kun muligheden at arbejde inde fra den offentlige sektor og dermed under de logikker, der styrer den. Og så kan selv det tydelige, blive lidt mindre tydeligt.

Hvornår kvalificerer levede erfaringer en til at lede?

Hvornår har man prøvet nok, til at vide nok?

Diskussionen om, hvornår man har tilstrækkeligt med erfaringer (eller de ’rigtige’ erfaringer) til legitimt at gå forrest, kendes fra mange sammenhænge. Ifølge mange, gik Galebevægelsen i sig selv, fordi det endte med at handle om, hvem der var mest gal. Meget puritanske tilgange synes ikke konstruktive, særligt når det er afmagt og smertefulde livserfaringer man samles om.

Samtidig risikerer man at overse dybe strukturelle sociale uretfærdigheder som vedrører alle, hvis kræfterne bruges på at lede efter forskelle på typer og mængder af diagnoser, misbrug, traumer m.m. De fleste som lever et udsat liv, er nok blevet fattigere og mere ensomme de seneste ti år – uanset problemet.

Omvendt – som rapporten beskriver – kan uklarhed om, hvornår man har prøvet nok til at vide nok, være en barriere for at sikre reel indflydelse, partnerskab og inklusion af mennesker i vanskelige udsatte positioner, hvis erfaringer kan være vigtige at arbejde ud fra. Problemet opstår, hvis uklarheden fører til, at vigtige muligheder og nøgleposter fordeles til dem, der har mindre komplekse problemer og erfaringer, fordi de lettere ‘passer ind.’

Rapporten anbefaler at organisationer fokuserer på, hvad der kendetegner den ledelsesform og de resultater man sammen arbejder for. Så kan man arbejde sig baglæns derfra, og finde ud af hvem, der er mest egnede til at gå forrest.

“Having Lived Experience does not mean you have the skills or experiences necessary to lead on a particular project. We need space to talk about this too.”

Samtidig anbefaler rapporten et stærkt fokus på uddannelse af hinanden samt at folde mange forskellige roller ud, for at give plads til de mange forskellige kompetencer og ressourcer mennesker har:

“Other terms suggested to reflect the diversity of LEL include: Expert By Experience, LE Practitioner, LE Guide, LE Ambassador, Disruptive Innovator, Facilitator, Advocate, Activist, Campaigner, Change Maker, Patient Leader and Pioneer.”

Udfordringerne

Det er ofte en udsat position at gå i spidsen for en forandring, med udgangspunkt i levede erfaringer. Der vil altid være andre med levede erfaringer som er uenige i retningen, da det netop er meget personlige erfaringer man samarbejder ud fra. Samtidig betyder strukturelle uligheder i samfundsorganiseringen, at man må forvente at være på evig udebane i form af lavere autoritet end faglige miljøer, ikke samme adgang til beslutningstagere, kronisk underbetaling m.m.

Hvis du har prøvet at stå som LEL kan du måske genkende nogle af de dilemmaer som rapporten beskriver, og som vi har forsøgt at oversætte. Vi anbefaler at du læser den engelske version, men indtil da:

Urealistiske/umulige forventninger fra alle sider
At blive mødt med forventninger om på en gang at være rollemodel, rehabiliteret, bruger og samtidig at være loyal overfor mange forskellige dagsordener.

Kampen for troværdighed
At blive opfattet som mindre legitim, at blive fortolket af faglige forståelser og føle at man skal ’bevise noget’ ved at være overmenneskeligt almindelig/ rask/rehabiliteret etc.

Underlagt andres dagsordener
Da man sjældent har særligt meget magt eller ressourcer bag sig, er der en risiko for at blive brugt/udnyttet til fx at blåstemple dagsordener som man ikke er enig i, men ikke kan protestere mod.

Ikke at blive værdsat
Levede erfaringer har ikke samme autoritet og vægt som andre former for viden. Derfor vil den viden og de kompetencer man bringer med sig, ofte blive behandlet som mindre værdifulde. Dette fører ofte til nedprioritering, underfinansiering m.m. af de forandringer man ønsker at skabe.

Krævende arbejdsmiljø
Levede erfaringer udfordrer faglige forståelser. Ens hverdag i rollen som LEL kan derfor ofte udspille sig i negative miljøer, man kan møde mikroaggressioner, der kan blive stillet spørgsmålstegn ved ens tænkning, legitimiteten af ens forståelser, viden m.m.

Den menneskelige pris
Det kan være hårdt og krævende at stå i arbejdet med at skabe forandringer, og der er ikke altid en gennemslagskraftig platform at stå på. Manglen på strukturer der understøtter ens rolle og vægten af konstant at trække på ofte smertefulde erfaringer er ikke gratis. Dette skaber en risiko for at brænde ud.

Angreb fra andre med levede erfaringer
Selvom mange oplever at få god støtte fra ligesindede, er der også mange erfaringer med interne konflikter og splittelser, som kan være frustrerende og opslidende. Dette kan fx ske, hvis man samarbejder med ’fjenden’ for at skabe resultater.

Hvad har været vigtigt for andre, for at lykkes?

Selvom det kræver andre kompetencer at skabe forandringer i samspil med en stor offentlige sektor i Danmark, end at skabe lokale løsninger samme med andre med samme behov i England, er selve lederrollen ikke så meget anderledes end andre lederroller. De forhold den engelske undersøgelse opremser, som kan hjælpe en med at lykkes, såsom netværk, sparring m.m. er derfor ikke overraskende for selve funktionen som leder.

Derfor er det vigtige at huske på, at hvor de fleste brancher har ledernetværk, uddannelser m.m., er det grundlæggende anderledes i forhold til LEL, at meget af det, der er brug for, enten slet ikke findes eller er op til en selv at skabe. At lykkes som forandringsleder med levede erfaringer, rummer derfor ofte en række ekstraopgaver, som du ikke bare kan bede om til din næste MUS-samtale.

Netværk
At mødes og samarbejde med andre, hvor man kan minde hinanden om hvorfor det er vigtigt at lykkes, hvad der er vigtigt at lykkes med, og som genoplader både ens egne og de fælles batterier.

Adgang til meningsfulde og reelle muligheder
At der ikke blot lyttes pænt til en, men at andre organisationer ønsker at samarbejde og skabe reelle forandringer. At det er muligt at finansiere arbejdet.

Ejerskab
At man spiller en reel rolle i at lykkes. Samtidig er det vigtigt at kunne give stafetten videre, så ejerskabet ikke bliver en stavnsbinding.

At der er plads til en selv i alt der sker
At udvikle sine kompetencer og vokse som menneske, uden at skulle overskride ens egne grænser for hvad man kan og ønsker.

 Plads til at udfordre
Løbende at kunne trække på andres erfaringer, for at kvalificere hvilke forandringer der er vigtige og nødvendige at skabe.

Bæredygtige miljøer, der nærer og giver omsorg for hinanden
At høre til et sted, hvor andre støtter op om ens rolle, at udvikle gode og støttende miljøer, hvor man husker at fejre det, der lykkes.

Hvad er der brug for herfra?

Før vi refererer den engelske rapports anbefalinger for at styrke lederskab baseret på levede erfaringer, er det igen vigtigt at huske at Danmark er anderledes – og særligt hvis vi taler om det sociale område.

Det er veldokumenteret at civilsamfundet herhjemme er underlagt øgede krav om kontrakter, performance, effekt, dokumentation og professionalisering samt bundet tættere til den offentlige sektor end nogensinde før. På det sociale område er civilsamfundet på mange måder endt med som ”mellemliggende institutioner mellem borgerne og staten” for at opnå finansiering fra stat og kommuner. Der er med andre ord ikke meget plads til for alvor at gøre noget anderledes. Derfor kan rollen som LEL hurtig blive meget perifer herhjemme, i forhold til at påvirke og skabe meningsfulde forandringer.

I en dansk kontekst er der derfor behov for at de institutioner, der har påtaget sig ansvaret for det danske samfund, dvs. især Folketinget, overvejer hvilke positioner og stemmer der er behov for i et samfund, for at det fungerer og udvikler sig så godt som muligt. Der er vi ikke pt, hvorfor rammerne for at skabe forandringer baseret på levede erfaringer snarere er så utydelige, at man kan spørge sig selv, om man virkelig forestiller sig, at den offentlige sektor er i stand til at udfordre sig selv.

Rapportens anbefalinger er:

  • At skabe miljøer, der nærer og kvalificerer levede erfaringer
  • At sikre at der er flere roller at vælge mellem
  • Styrket uddannelse og netværk
  • Bedre finansiering og større kontrol over anvendelsen af midler
  • Vidensdeling blandt forskellige miljøer, der arbejder med levede erfaringer.
  • Opbakning fra andre organisationer ’Having someone in your corner’
  • Tydeliggørelse af værdien af LEL (overfor omverdenen)
  • Eksisterende gør større brug af LEL
  • Nysgerrige og modige dialoger med andre faggrupper og aktører

Som tidligere nævnt, har mange i Danmark kun muligheden at arbejde indenfor den offentlige sektor. Hvis du er en af dem, svarer rapporten svarer ikke særlig tydeligt på, hvad der kan styrke dig.

Et godt skridt er nok at prioritere og opbygge samarbejde med nogen udenfor din organisation, der kan være dine allierede i den forandring der er vigtig for dig.

Metodisk kan du støtte dig til den voksende viden om systeminnovation, og de 12 roller, som man kan have i at skabe forandring. Du kan klikke på billedet til højre for at se rollerne tydeligere.

Du kan også se Rockwool Fondens webinar, som drøfter, hvem der har magten til at ændre et system; “As systems change becomes more urgent, so does the question of who has the power to shift systems. Does it lie with powerful insiders and institutions, or activists and social movements? Where does the power to initiate change come from and how can hard and soft power be harnessed together to shift a system?”

Klik for at se webinaret
De 12 roller

Har vi glemt noget vigtigt? Skriv det i kommentarerne!

Formålet med denne artikel er at bidrage til at kvalificerer feltet af ledere med levede erfaringer i Danmark. Det er et felt der på nogle måder altid har eksisteret, men som med samskabelse og andre forandringer i forholdet mellem borgere og den offentlige sektor, sandsynligvis vil spille en ny rolle fremover.

Vi ved ikke alt – derfor, har du noget du gerne vil bidrage med, skriv det endelig i kommentarfeltet. På forhånd tak.

Skriv en kommentar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

Scroll til toppen